私の働いているような小さな会社は、一人の受け持つ業務の範囲が多く、管理部門でなくても一人が数種類の業務を受け持つことは当たり前です。
私も、ファイナンス専門から、HR、アドミンなど、管理部門の業務を行っていますが、先日も書きましたが、どうしても人事のお仕事が好きになれず困っていました。特に、経理のように決算などが終われば完了！とはっきりした終わりがないような、しかも、数字がぴったり合ったらOKのようなことではないため、そのあたりが煩わしいような、どこから手を付けたらよいのかの判断がとっても難しく感じていました。
とは言っても、担当になった以上、やらないといけないので、どうにかこれまでも見様見真似で、前任者のやった資料をみながらやるしかなかったのです。
そんな中で、外資のコンサルタント会社が主催のタレントマネジメントのセミナーに本日参加してまいりました。参加者は、みなさんいろいろな目的で来られており、何より周りの状況が少しでも分かったことが今の自分にとっては理解の第一歩でした。あと、タレントマネジメントがどんなものなのか、ということについても再確認できたことは進歩です。
そこで、タレントマネジメントとは、企業の事業戦略を全うするために、適切な人材を必要な場所に配置できるよう、従業員の資質を管理すること、とでもいうのでしょうか。
これに伴って、人材育成、キャリアプラン、評価などがあるのですが、まずは枠組みを作ることが大事だと思いました。
特に日本は、タレントマネジメントを管理するためのデータベースなどのシステムが整備されていないようで、海外に拠点を持つ企業さんたちは全社で統一して管理することが難しいとのこと。
さらに、日本では、評価の結果が報酬に直結していないので、タレントマネジメントが長く続かなかったり、やっているうちに何のためにやっているのか意義がぶれてくるようです。
幸か不幸か、私の会社は外資で、個々のスキル評価が報酬に直結するので、人事やマネージメントとしてはその枠組みさえできていれば「楽」なんです。評価の結果で報酬や昇給を予算の範囲内でさっさと決めればいいだけですから。
今日のセミナーで他の参加者のお話を聞くと、どうも一緒の部署で働いている部下と上司として、評価を下げて報酬も減らすことで人間関係がどうか、ということがかなりネックになっているようでした。
すみません、私としては、評価と人間関係はまったく別モノ！！！と思いました。余計なことを考えている暇があるのなら、その分毎週金曜日は早く帰りましょう！
あと、個々のマネージャが部下を評価して面談して。。という流れでは、個々のマネージャの資質もバラバラな故、統一した評価ができないのでは？ということも上がりました。が、だからこそ、タレントマネジメントの枠組みとして統一した評価基準を作るんだと思うのですが違いますか？ね。
ということで、これまで一人で悩んで、、、というか、よくわからなかった人事のお仕事の一部が少しわかってきました。
それにしても日本は、タレントマネジメントをするにあたって、IT環境を整えたり、人事評価が報酬に直接結びつかないとするなら、何のためにタレントマネジメントを行うのかという意義を一度整理した方が良いのかなと感じました。
そんなんで、いつものことですが、やはり日本は遅れてる気がします。
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